Иркутский авиационный завод готовится к серийному выпуску среднемагистрального самолёта МС-21. Участие в самом амбициозном проекте отечественного авиастроения в роли индустриального лидера — серьёзное испытание. Однако заводчане опираются на опыт кратного наращивания темпов сборки истребителей семейства Су-30, участия в цепочке поставок в рамках международной кооперации. О своём видении современного производства, вызовах, стоящих перед предприятием, о развитии кооперации и перспективах завода «АвиаПорту» рассказал Генеральный директор Иркутского авиационного завода — филиала ПАО "Корпорация «Иркут» — заместитель генерального директора ПАО "Корпорация «Иркут» Александр Вепрев.
— Иркутский авиационный завод в XXI век вошёл практически с нулевым гособоронзаказом и без крупных программ по гражданской тематике. А в нынешнем десятилетии предприятие стало одним из лидеров отрасли и площадкой для реализации самого амбициозного проекта — пассажирского среднемагистрального самолёта нового поколения МС-21. Что было самым сложным в этой трансформации?
— Самой сложной задачей было резко нарастить объём производства, сначала по экспортным контрактам, затем по гособоронзаказу. Действовать приходилось в условиях жёстких ограничений по производственным площадям и с умеренными финансовыми затратами. Мы одновременно обеспечивали растущие поставки по подписанным контрактам и модернизацию производственных мощностей. Успех зависел от выбора верных кадровых и технических решений.
Время показало, что мы справились. Создано порядка 2000 высокотехнологичных рабочих мест, с учётом ротации принято 1500 новых сотрудников. Предприятие получило мощный импульс к развитию, усилило кадровый и производственный потенциал, а это — основа конкурентоспособности.
Благодаря созданному заделу появилась возможность приступить к реализации стратегической задачи — серийному производству самолёта МС-21. Этот проект даст стабильную загрузку на ближайшие десятилетия и обеспечит возможность инвестировать в дальнейшее развитие.
— В вашем понимании, что такое современный завод?
— В первую очередь, лицо современного производства определяют квалифицированные кадры. Что важно — на всех уровнях.
На втором месте — наличие современного оборудования.
Не менее важно постоянно развивать информационные технологии.
Решать кадровый вопрос мы начали, почувствовав последствия оттока специалистов в 1990-е годы. Я пришёл на завод в 1997 году техническим директором. Перед нами стояла задача запуска в серию самолёта Су-30МКИ — инновационного продукта, требовавшего освоения целого комплекса новых технологий.
Одним из первых вопросов был анализ положения дел с персоналом. Средний возраст на заводе составлял 48-49 лет. Молодёжи было немного, и готовить рабочих в Иркутской области было очень сложно. Количество профтехучилищ сократилось в несколько раз. А те, что работали, оставшись без поддержки государства, не могли обновлять материальную базу, что существенно снизило уровень подготовки.
При нашей поддержке работа профильных учебных заведений была реанимирована — мы оказали поддержку и профучилищу, и авиационному техникуму.
На базе завода был создан собственный Учебно-производственный центр. Мы пошли на серьёзные расходы по его организации, но затраты себя оправдали. В период с 2005 по 2010 годы мы полностью закрыли вопрос подготовки кадров, дефицита специалистов сегодня нет. Есть отдельные позиции, по которым учебные заведения области не проводят подготовку, в частности, не готовят специалистов по производству покрытий. Но мы и эту задачу решаем — выстраиваем отношения с вузами в других регионах, размещаем целевой заказ на подготовку.
Плотно работаем с Иркутским национальным исследовательским техническим университетом (ИрНИТУ). Ежегодный заказ — более 100 инженеров самолётостроительных и машиностроительных специальностей, специалистов по ИТ и другим направлениям.
Четыре года назад на предприятии была организована базовая кафедра авиа-машиностроения, и студенты университета, начиная с третьего курса, приходят к нам на целевую практику. Это позволяет гибко совершенствовать учебную программу, вносить коррективы в соответствии с растущими требованиями высокотехнологичного производства. Сейчас, например, мы усиливаем подготовку в области цифрового производства, автоматизации сборки.
— Подготовка молодёжи — только одна часть кадрового вопроса. Специалиста надо закрепить, постоянно обучать новым технологиям...
— Конечно, работа в этом направлении ведётся. Могу назвать несколько цифр по 2018 году. Курсы повышения квалификации прошли 384 рабочих, которым после обучения и сдачи экзаменов повышен разряд. В связи с внедрением новых технологий 2600 человек прошли целевое обучение. Ещё около 600 сотрудников инженерно-технического состава обучились новым программным продуктам, вопросам охраны труда и так далее.
В целом на ИАЗ функционирует комплексная система привлечения и подготовки кадров, начиная от профильных классов в школах, подготовки новой смены в Иркутском авиационном техникуме и ИрНИТУ и далее — по программам повышения квалификации на базе Учебно-производственного центра ИАЗ. Есть и программы мотивации. Молодые ребята участвуют в форуме «Инженеры будущего», конкурсах по системе WorldSkills. По результатам этих мероприятий формируется кадровый резерв.
В итоге мы сегодня имеем средний возраст работающих около 40 лет и низкую текучесть кадров на уровне 1,5-2%. С учётом уходящих на пенсию этот показатель не превышает 5,5-6%.
И при этом квалификация работников позволяет работать с самым современным оборудованием. А применение современных решений очень важно. Если чуть-чуть отстать во внедрении, это сразу скажется на конечных результатах, трудоёмкость не будет снижаться. А снижать трудоёмкость можно, прежде всего, за счёт применения новых технологий. Цепочка простая: современные технологии — снижение трудоёмкости — повышение эффективности — дополнительные средства для мотивации работников.
— Мир сейчас стоит на пороге новой промышленной революции. Насколько предприятие готово к цифровой трансформации?
— Мы с 1990-х годов активно занимаемся автоматизацией. Причём для нас целью является не информатизация или цифровизация сами по себе, а получение конкурентных преимуществ.
Ещё в начале 90-х годов мы ощутили преимущества перехода от плазово-шаблонного метода к автоматизированному проектированию и подготовке производства на базе электронной модели самолёта. Иными словами — к сквозному применению цифровых технологий.
Из решений последних лет необходимо отметить разработку системы управления документами и данными о продукте на базе Teamcenter. Система позволяет повысить эффективность работы конструкторов и технологов за счёт параллельного проведения проектно-конструкторских работ и технологической подготовки производства.
Управление ресурсами предприятия реализуется в ERP-системе (модули «Производство», «Логистика», «Финансы» и другие), которая координирует заказы, ведёт учёт затрат, потерь.
Мы уже почти 20 лет работаем в этом направлении, оптимизируем затраты, сокращаем издержки при производстве самолётов. Некоторые программные продукты разрабатываем сами, и что очень важно, патентуем все свои разработки в области информационных технологий. Это защищает наши интересы и является важным элементом в мотивации сотрудников.
Что касается перспективных проектов, которые относятся к цифровой индустрии, мы внедряем систему адаптивного планирования на принципах мультиагентных технологий. Она обеспечит формирование производственного расписания линии агрегатной и окончательной сборки самолёта МС-21 под заданные параметры и контроль этого расписания в режиме реального времени.
Ведём мониторинг работы высокопроизводительного оборудования на базе системы Global, что позволяет планировать техническое обслуживание и ремонт, а это, в свою очередь, даёт возможность управлять ресурсами предприятия, от которых зависит исполнение производственных заданий.
В 2019 году на ИАЗ утверждена Концепция цифрового производства, в которой определены приоритетные работы: внедрение адаптивных систем оперативного управления, технологий 3D-печати оснастки, прогнозное обслуживание оборудования и многое другое.
— Ключевой проект для Иркутского авиационного завода — освоение серийного производства МС-21. Когда корпорация обратила внимание на гражданский сегмент?
— Мы понимали, что рынок военной техники недостаточно устойчив, подвержен колебаниям, связанным с циклами перевооружения армий. Поэтому приступили к освоению производства гражданской продукции.
Это направление было для нас принципиально новым, поскольку ранее предприятие, помимо боевых машин, выпускало только транспортные Ан-12 и Ан-24Т, самолёт-амфибию Бе-200.
Первый «гражданский» проект состоялся в области международной промышленной кооперации. В 2004 году были проведены переговоры с европейским производителем EADS, с компанией Airbus, в ходе которых были достигнуты договорённости по кооперации. Мы выпускали такие агрегаты, как ниша передней стойки шасси и килевая балка самолёта Airbus A320.
— С какими вызовами вы столкнулись в этом проекте?
— Главная особенность — переход на новую нормативную базу, на международные стандарты. Ранее при производстве военной техники мы опирались на отечественную нормативную базу.
От Airbus мы получили более 4 500 стандартов, которые были переведены, изучены нашими специалистами и внедрены. Ещё порядка 140 стандартов мы разработали самостоятельно. Это позволило определить требования к производству гражданских самолётов. Реализация проекта потребовала и дополнительного обучения специалистов — от рабочих и инженеров до руководства. Мы провели серию стажировок на Airbus. В конце 2007 года «Иркут» стал первым самолётостроительным предприятием России, получившим сертификат соответствия системы менеджмента качества стандарту EN9100:2003.
Вторая особенность — автоматизация и широкое применение информационных технологий. Несмотря на то, что документация на нишу шасси нам была передана на бумажных носителях, мы полностью оцифровали все материалы. В дальнейшем завод поставил заказчику более 1000 ниш шасси.
Под этот проект была произведена масштабная модернизация производства. Она коснулась базовых производств, мы максимально перешли на автоматизированные технологии. Внедрили новое оборудование, позволившее осуществлять высокоскоростную механообработку, пятикоординатные станки для разделки отверстий, сверлильно-клепальные автоматы, автоматизированное нанесение покрытий и др. Освоение целого комплекса новых технологий позволило выйти на заданные объёмы производства.
Если говорить об экономической стороне проекта, он не принёс особой прибыли. Но мы освоили нормативную базу, обучили специалистов, прошли аттестацию и получили сертификат поставщика Airbus. Мы внедрили систему менеджмента качества на соответствие международному аэрокосмическому стандарту EN9100. Приобретено 1 700 международных и национальных стандартов. Это дало возможность работать по нормам, принятым в мировом авиастроении. Фактически, мы сделали важный шаг на пути к проекту МС-21.
— Полученный опыт был необходимым условием для запуска производства МС-21. Каким ещё заделом обладал завод, чтобы воплотить проект в жизнь?
— Когда формировалась индустриальная модель под проект серийного производства МС-21, учитывалось множество факторов. У нас были базовые компетенции, причём на передовом уровне, которые позволяли реализовать гражданские проекты. Это применение автоматизированных технологий, начиная от раскроя, формообразования листовых деталей, высокоскоростной трёх- и пятикоординатной механообработки, зеркального фрезерования обшивок, нанесения покрытий, до сборки агрегатов и финальной сборки. Это и применение комплекса цифровых технологий.
Учитывался кадровый потенциал, рациональное использование имеющихся площадей. Вкупе с опытом работы по кооперации в рамках международных программ это было определяющим при выборе площадки для организации производства.
— Большое количество программ, ранее запущенных на ИАЗ, было реализовано по схеме, когда опытные самолёты строились разработчиком в опытном производстве. В чём для вас заключалась специфика строительства опытных образцов?
— Действительно, ранее, как правило, опытные машины строил разработчик, сейчас схема изменена. Наш подход имеет важное преимущество: при постройке опытных машин мы имеем возможность отрабатывать серийную технологию. Сейчас мы работаем именно по серийной технологии. Да, это сложнее, потому что необходимо оформлять весь пакет документов, в отличие от машин опытного производства, где можно было упрощённо подходить к оформлению разработанных техпроцессов. Все это требует дополнительного времени, а его всегда не хватает.
Но зато все вопросы, которые возникают в процессе изготовления и испытания опытных машин, мы учитываем и отрабатываем на раннем этапе. Это ускорит постройку серийных лайнеров.
— В какой стадии сейчас находится подготовка производства МС-21 на ИАЗ?
— Понимая, что подготовка серийного производства требует серьёзных инвестиций, мы разбили весь процесс на несколько этапов и поступательно реализуем их по мере наращивания объёмов производства.
Проведена модернизация базовых производств, обеспечивающая выполнение программы первого этапа. Модернизированы заготовительно-штамповочное, механосборочное, агрегатно-сборочное производства, часть производства покрытий. Под МС-21 сдана в эксплуатацию стартовая очередь логистического центра.
В настоящее время работаем по второму этапу, что позволит к 2022 году нарастить темп выпуска самолётов МС-21. Для отработки самолётных систем на аэродроме, а также для кастомизации и передачи лайнеров заказчикам строится ангарный комплекс.
Третий этап, предусматривающий выход на объём сборки 72 машины в год, будет реализован последовательным наращиванием возможностей во всех базовых производствах, а также развитием кооперации.
— Темпы сборки нужно будет наращивать достаточно интенсивно... вы к этому готовы?
— Могу привести пример. В 2006 году мы реализовали продукцию на сумму около 17 млрд рублей, а в 2016 году — на 88,2 млрд рублей. То есть, в относительных цифрах рост более чем в пять раз. При этом численность сотрудников увеличилась на 10%. Прирост производительности мы получили на существующих площадках, проводя модернизацию производства одновременно с ростом темпа выпуска товарной продукции.
Эти 10 лет мы работали в очень жёстком режиме: на одном участке производства проводилась модернизация (строительно-монтажные работы, устанавливалось новое оборудование), а рядом, не прекращаясь, шла сборка самолётов. В итоге, не останавливая производства, мы переоснастились на высокопроизводительное оборудование и смогли существенно увеличить объёмы производства. На пике загрузки мы выпустили за год более 60 самолётов, причём эти объёмы мы выполнили на половине площадей сборочного и агрегатного производства, вторая половина уже была занята под программу МС-21.
— Как формировалась кооперация по планеру МС-21?
— Вступая в проект, мы прекрасно понимали, что весь комплекс работ по производству самолёта осваивать своими силами нецелесообразно. Ряда компетенций, например, композитного производства, у нас не было, были ограничения по габаритам изготавливаемых обшивок, деталей. Поэтому мы разработали совместно с ОАК такую индустриальную модель, которая опирается на возможности всей отрасли.
Если посмотреть по базовой трудоёмкости, то примерно 58% приходится на Иркутский авиационный завод и 42% — на смежников. «Аэрокомпозит» и ОНПП «Технология» производят композитные крыло и оперение, «Авиастар-СП» поставляет панели фюзеляжа, ВАСО — створки шасси, пилоны и зализы фюзеляжа.
При этом все смежники просчитали свои возможности по обеспечению программы МС-21 с требуемым темпом. Соответствующим образом они формируют свои инвестиционные программы, чтобы по мере необходимости нарастить свои мощности и обеспечить поставку нужного количества комплектов.
Их работу необходимо полностью синхронизировать с нашей. Смежники должны обеспечивать работу поточной сборочной линии с тем тактом, который определён производственным заданием по годам. Это очень важно, так как любой сбой в цепочке смежников — это риск остановки сборки.
Как парировать риски? Где-то приходится работать на опережение, поставщики должны иметь необходимый задел. Так с импортного крепежа перешли на российский. В постоянном режиме отслеживаем работу каждого из смежников, обсуждаем текущие и возможные проблемы. В итоге у нас сформирован план поставок самолётов, где определены сроки поставки по каждому из поставщиков.
— Вы назвали среди поставщиков крупные компании с огромным опытом. Есть ли среди кооперантов компании, которые относятся к малому и среднему бизнесу?
— Малые предприятия работают в обеспечении производства. Это разработка управляющих программ для оборудования, проектирование и производство нестандартного инструмента, оснастки, средств малой механизации, поставка спецодежды, строительно-монтажные работы, обслуживание и ремонт оборудования. Есть смежники из числа предприятий малого бизнеса и у наших поставщиков.
Мы готовы передать малым предприятиям и часть перспективных работ, но многих пугает система, связанная с независимой инспекцией. Они не работали в таких условиях. А у нас в договорах очень жёстко прописаны требования к качеству и порядок приёмки. Поэтому в данном направлении ещё предстоит работать.
— С учётом большого количества поставщиков остро встаёт вопрос с организацией логистики...
— В сравнении с производством военной техники, изменения не только в составе поставщиков, но и в идеологии работы. Агрегаты, компоненты, поставленные по кооперации, имеют большие габариты. Например, крыло, оперение, панели фюзеляжа и др. В отличие от военной техники, необходимо иметь большие площади для хранения. А это — значительные затраты.
Поэтому габаритная продукция, поставляемая по кооперации, должна доставляться «с колёс». Для обеспечения заданного темпа выпуска на предприятии создан логистический центр, куда поступает вся продукция, получаемая по кооперации, а также детали, изготовленные собственным производством. Там под каждую конкретную машину с учётом графика работ по ней формируется комплектация, после чего осуществляется поставка в агрегатно-сборочное производство, в цех окончательной сборки. Сейчас работает первая очередь логистического центра, по мере роста объёмов производства будут завершены работы по второй очереди.
— Ряд зарубежных производителей осуществляет доставку агрегатов на сборочную линию и по земле, и по воде, и по воздуху. По МС-21 такие решения применяются?
— Мы отработали логистику с использованием автомобильного транспорта. Для панелей крыла, обшивки, других крупногабаритных деталей сделаны специальные приспособления, которые гарантируют сохранность при транспортировке. Все маршруты, где есть ограничения по переездам, по высоте и так далее, отработаны. Как следствие, мы обеспечиваем надёжность поставок, а по цене — экономия относительно авиационной логистики на порядок.
Напомню, мы регулярно отгружали железнодорожным транспортом нишу шасси в интересах Airbus. Полностью проработали транспортную схему, доставили более тысячи комплектов. Этот подход себя также полностью оправдал.
— Иркутский авиационный завод по программе МС-21 сформировал кооперацию, в рамках которой получает изделия от смежников. А есть ли примеры, когда предприятие является поставщиком для других финалистов?
— Когда некоторые мощности и ресурсы временно высвобождаются, мы готовы работать в кооперации по отдельным направлениям в рамках компетенций, которыми владеем. К примеру, мы изготовили основное оснащение под МС-21 — высвободившиеся мощности подготовки производства задействованы по кооперации в изготовлении оснащения для других предприятий.
— Поручениями президента и программными документами, в частности, Госпрограммой развития авиационной промышленности, ставятся задачи по росту доли гражданской продукции на предприятиях ОПК, по повышению производительности труда. С освоением МС-21 завод будет соответствовать этим параметрам?
— По мере выхода на темп сборки до 72 самолётов МС-21 в год, выработка должна достигнуть порядка 15 млн рублей на одного работника, что соответствует заложенным в госпрограмму развития авиационной промышленности параметрам. Это амбициозная задача. Но я напомню, что ранее мы за 10 лет увеличили объём производства в пять раз.
